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东风日产副总经理任勇:双重路径突破隐形天花板

2012年11月28日 08:05 来源: 21世纪经济报道 【字体:

  21世纪经济报道 周开平 广州报道

  核心提示:作为发展最快的合资汽车公司,东风日产累计销量已经超过400万辆,今年的年度销售也曾定下了100万辆的目标,把很多早先进入中国市场的品牌远远甩在身后。

  11月23日,任勇匆匆走进东风日产花都工厂办公楼,显得有些累。“要去面对的问题还很多,压力也是越来越大。”

  时下东风日产面临多重难题:整个行业进入微增长期,日系又陷入“钓鱼岛事件”漩涡,更深层次的是企业发展到一定阶段后,经营管理上遭遇“中等规模陷阱”。作为掌舵东风日产近十年的副总经理,任勇称感受很多但没有时间去细想。

  作为发展最快的合资汽车公司,东风日产累计销量已经超过400万辆,今年的年度销售也曾定下了100万辆的目标,把很多早先进入中国市场的品牌远远甩在身后。以前东风日产的对标企业,现在已经反过来对标东风日产。

  但是合资车企因为其特殊的发展模式,任勇这几年过得并不轻松。按照任勇自己的说法,困扰了东风日产近三年的大企业病——从群体官僚主义、部门壁垒以及发展动力不足,到如何突破营销见长的初期发展阶段,寻找未来发展路径遭遇阻力等依然没有祛除。

  由“中等收入陷阱”引申而来的企业“中等规模陷阱”并不只存在于东风日产。合资企业前三甲上海通用、上海大众、一汽大众,以及位于第二集团军的北京现代、长安福特等都纠结于类似难题。

  任勇不避讳这样的提法,“有些经营管理方式或许以前是对的,但在某个阶段,就有可能阻碍了企业发展。或者表面上看是对的,但是实际上已经是落后了。我不得不对内夸大问题,以增强危机感推行新体制改革。”

  东风日产更像谁?

  东风日产速度是其内部最乐于提及的话题,从2008年到2011年,其销量分别同比增长了30%、48%、27.4%和22.3%,去年其销量已经达到了80.9万辆,名列合资车企第四位。

  在东风日产经营管理总部副总部长李军看来,获得这一发展速度的前提是,东风日产在2005年从制度上规范了中日双方的权责,是“在超越中日双方立场的基础上进行的一个融合”。

  东风日产成立的2003年,其销量就达到了6.5万台,名列车企销量第十位。但2004年,本想大干一番的任勇团队被泼了一盆冷水,当年销量只有6.1万台,不但没有完成年度目标,而且行业排名也跌出了前十,位列14位。东风日产被迫进行限产调整。

  “那是一个非常痛苦的磨合期,在当时的情况下我们的内外经营、市场环境、内部经营等各方面都碰到了非常大的困难。”李军说。事实上,这种磨合几乎存在于所有的合资车企,最终结果可能是中方或者外方主导企业的管理,或者双方形成一条不成文的界线,正常情况下双方互不越线。

  任勇团队不希望形成一条模糊不清的界线,而是努力推动设置明确的条文来确定双方的权责。2005年1月,东风日产在东莞举行了被其内部称为“遵义会议”的高管论坛,制定了《东风日产行动纲领》,主要解决了中日双方的冲突。

  此后,东风日产逐渐形成了以中方为主导的企业文化,后来这也被认为是东风日产很快超越丰田、本田在中国合资企业的主要因素。在此基础上,日方更加重视中方在市场反应速度和车型引进节奏上的建议,使得他们在未来的几年发展中获得了超出预想的成绩,抓住了中国车市爆发性增长的近十年的黄金时代。但即使有指导性纲领存在,合资企业双方的权责在发展过程中,仍旧会面临诸多问题。最有挑战的是,日方派驻员的定期变更可能导致此前的融合前功尽弃,必须从头再来。

  东风日产的做法是:用每年一届的高管论坛对日方新的派驻员进行规范。任勇希望强调,东风日产是有独立企业文化的公司。事实上自卡洛斯·戈恩掌管雷诺-日产联盟之后推行激进的全球化战略,日产原本供应链封闭,垂直管理提拔等已经打破,现在的日产汽车已经打破了外界“日本企业呆板”的印象,而更像一家以战略见长的美国公司。而作为中国合资公司的东风日产则像一家中国企业。

  “控制与效率”是核心竞争力

  解决了中日双方权责问题的东风日产快速发展了五年。到2009年其发展速度推向了顶峰,当年销量达到51.9万辆,增长速度高达48%。

  “当时形势一片大好,但过去几年发展太顺,忽视的一些问题产生的病灶开始显现。”任勇回忆说。东风日产内部开始出现官僚主义、大企业病苗头和做事文化缺失。此时东风日产形成了6家子公司,单单是花都工厂就有超过6000名员工,资产超过了200亿元。而9年前风神起家时身家只有2300万元。

  当时东风日产的狼性文化已经形成,但因为发源于草根企业,后来也没有上升到体系性企业文化的高度,作用正在慢慢消退。用当时任勇的话说——机构日益庞大,沟通受阻,激情逐日消退,快乐正在远离,我们要怎么做?

  其时东风日产想要获得的效果是,拥有大企业的规范化控制,又有小企业的效率。任勇提出了简化流程、提高效率的方法。他在内部发表的《盛世危言》一文中说:如果一个东西看起来像鸭子,叫起来也像鸭子,你就不必把它送去做DNA检测,苦等六个月再证实它是鸭子,冒个险吧,那就是只鸭子。

  东风日产在此后的两年里获得了直观的效果。但大企业病并没有根治。今年11月8日在清远举行的2012高管论坛上,“控制与效率”仍旧是东风日产管理的核心问题。“他们是相互矛盾的,职能部门和基层执行部门的每个人都很尽职,但是如果不回到本能性问题上看的话,有时候做一件事情会产生相反效果。比如财务每分钱都控制,看似尽职,但效果可能是相反的。”

  如果不突破原有流程和营销方式是很难获得成功的。2009年之后,东风日产开始注重企业文化体系性的建设,任勇说:“我要建立一个企业理想,对未来东风日产要成为一个什么样的企业要有一个很明确的目标。”

  突破隐形天花板

  由于整体市场增长下滑、“钓鱼岛事件”以及内部管理调整等影响,今年被东风日产认定为是其发展史上和2005年等同的又一个转折点。

  今年以来销量大幅度下滑,东风日产内部有人开始对前景忧虑。但任勇似乎很淡定,把钓鱼岛事件的影响描述成一个插曲和风波,他说:“不必太纠结眼前的这些事情,我们评估了自己的实力和所处的环境,针对性地考虑未来的目标,现在为止我们对中期目标没有修改,还是到2015年做到150万台。”

  更令任勇担心的倒是企业发展到一定阶段的瓶颈。“企业快速发展产生的问题也会发生本质的变化,2009年意识到的大企业病更多是直线职能部门上的,而现在完全是矩阵式的。”

  内部流程的改变导致很多原有的解决方式都已经不能适用。“过去是在一个体制模式下面,有些通过双方协作沟通甚至喝酒也能解决。”但现在东风日产的高层们发现,原有的套路越来越不灵。“企业发展到一定阶段后,人的素质、机构、体制、做事风格都必须改变,知识结构决定了企业的管理方式。”

  任勇多次提到东风日产过去以营销见长,也坦承这种增长是“机会导向”。进入中等规模的东风日产面临的难题是,“因为行销做得好,就会有一种惰性,创新性突破能力慢慢地变迟钝。”事实上,这几乎是所有合资车企面临的问题.——扮演的是一个销售型公司的角色。

  过去近十年时间,东风日产不断调整对标对象,目前其对标合资车企前三甲,得出的结论是:在营销和制造上,东风日产不处于下风,但在开发与供应链上东风日产自觉差距较大。

  东风日产在自主品牌启辰的开发上尝试突破,但短期内仍受制于开发实力。部分开发业务东风日产不得不采用劳务外包的方式,或者从母公司日产公司和东风集团上索要临时支援。东风日产希望打造长期的成长机制,一边从海外或者国内企业挖技术人员,一边加快建设内部的培养机制。

  在内外因素的双重夹击下,任勇认为,东风日产面临的状况“就像一个房子里进了大量的水,要在这个生态环境中生存,就必须提升房子的天花板,才能获得足够的空间,提升的方式就是创新。”

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