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中兴吃平衡饭

2012年06月07日 14:58 来源: 英才 【字体:

  在一场关于“老IT新路”的思辨中,比华为还早2年成立、已经“27岁”的老牌通信企业中兴,仍旧被总裁史立荣称为“小伙子”。

  位居全球通讯设备商第五的中兴,与排名一二的爱立信与华为相比,100多亿美元与300多亿美元的营收额差距仍然显著;不过,在后金融危机时代,中兴在欧美市场中的逆流而上、以及年均30%以上的增长速度,同样让竞争对手难以望其项背。

  中兴意图“弯道超车”的信号,在史立荣上任后的2年内,已经被更加清晰的释放出来。但是,未来3年能否真正逆转局面,首当其冲要验证其在全球分析师大会上的预言能否成真:从一家电信设备提供商向通信综合服务商转型。

  2011年,中兴与老对手华为,不约而同遭遇“增收不增利”的尴尬。欧债危机仍在蔓延、全球宏观经济的下行已传导到全球电信业,上游运营商受经济不景气、互联网应用和终端厂商争夺利润的影响,盈利能力正逐年下降,导致2011年以来全球电信运营商资本开支更趋谨慎,对于“靠运营商吃饭”的通信设备巨头而言,盈利境况可见一斑。

  “中兴与华为都在积极寻求转型,不约而同的走向三个新方向:终端市场、企业级市场以及运营商服务市场”,独立资深电信分析师付亮对《英才》记者称。

  2011年中兴财报,已经初步印证三种转型方向。终端业务增速达到60.4%,手机进入全球前50个运营商中的43家,年出货量位居行业第四,智能手机发货量增长400%,同时,政企网市场国内增长超过90%,而且,中兴服务整体业绩增长40.9%,远超竞争对手。

  尽管如此,传统电信管道市场是否真正触及天花板?中兴国际化潜力还有多大?在三种趋同的转型中,“牛文化”的中兴与“狼文化”的华为,将演绎怎样的差异化?在与《英才》记者独家对话时,史立荣另有一番解读。

  国际化思路要转

  在2012年的巴塞罗那通信展上,中兴颇为意外的展示了一张关于“中国功夫”的胶片。

  正如中国功夫中分为武当、少林、太极不同门派,但是到最高境界Master时却不讲门派一样,史立荣认为,未来通信设备与技术的最高境界是融合与集大成。

  “过去从2G向3G、4G不断演进,有人问我什么是5G,就像是中国功夫Master的境界,5G时代应该不再讲技术和门派,在这个时点和地点,实现最高速的宽带、最便宜的价格,就是最佳的接入”,史立荣称。

  近年来,当年众多活跃的欧美日厂商出现分化,北电破产、摩托分拆,阿朗出售业务、爱立信退出手机领域,诺西卖掉固网收缩市场以及万人大裁员,让通信公司陷入“寡头竞争”的局面。

  电信专家、Frost&;Sullivan中国首席顾问王煜全对《英才》记者指出,近几年国际运营商设备更换速度趋缓,在主流通信设备厂商中,价格昂贵的企业都濒临崩盘,幸运的是,中兴华为靠“性价比”熬了下来。

  对于中兴而言,新机遇恐怕已经很难出现在2G和3G领域,因为在全球市场占比只接近6%,大逆转比较困难,LTE/LET-A才是改变格局的关键。

  专利储备上,中兴已有所倚重。截至2011年底,中兴已经向3GPP提交了大约9300多篇提案,其中SAE/LTE相关提案超过了5700篇,有超过1700篇的SAE/LTE相关提案被3GPP采纳。截至2012年1月底,中兴通讯(000063)已在ETSI(欧洲电信标准研究所)声明了381件SAE/LTE基本专利,大约占所有ETSI声明的SAE/LTE基本专利总数的7%。

  “虽然管道端进入寡头竞争,但是可供挖掘的金矿非常多”,史立荣称,随着云计算的发展,通信内容和数据需求爆炸式增长,对带宽要求将非常高,未来没有一项单独技术可以满足管道端的需求,只有依靠融合性技术。

  不过,比起技术改造,中兴近年来国际化上最根本的变化还在于向“大国大T(大T:大运营商)”战略转移。

  “放眼全球电信市场,按区域和国家划分,有一个二八原则,甚至是一九原则。”史立荣分析指出,尽管运营商市场巨大,但是,欧美日中占据市场容量大头,加上印度、巴西、俄罗斯和南非等金砖四国的影响力,实际上,只有抓住大国、大运营商,才能抓住产业链核心。

  其实,中兴16载国际化历史路径,并不依此推演。“这是中兴的经验,关键是教训”,付亮称,过去中兴通过亚非拉进入国际市场,却发现拿下市场之后挣不了钱。真正主流市场在发达国家,比如北美、欧洲,中兴需要在这些市场集中优势资源兵力,才能有所斩获。

  如果说,开拓发展中国家的意义更多在于扩大规模,那么,对欧美市场则在于提升利润。对比运营商市场,美国ARPU值(每用户平均收入)在50美元左右,而印度只有几美元。很显然,中兴下一个野心,正是包抄和夯实主流运营商市场。

  目前,总部在欧洲的全球TOP50运营商中,中兴已经进入了90%,与除北美之外各大洲的排名一二的运营商基本建立了合作。但是,从“农村包围城市”转移到“大国大T”,中兴海外战略潜力能否真正释放,还待观察一场攻坚战。

  在中兴历史博物馆中,有一张史立荣上世纪90年代只身一人参加日内瓦I T U世界电信展的照片。作为中兴国际化中开疆辟土的第一人,史立荣拿下过在巴基斯坦的第一张海外订单,这也是当年中国企业在海外的第一个上亿美元订单。从单点突破到系统化,从本地化到全球化迈进,史立荣亲自见证,也亲历凶险。

  “以国家安全”为质疑的流标事件,不仅仅针对在澳大利亚合同竞标中的华为。“总有人说安全问题,导致运营商不敢用,实际上纯粹为了政治,政治到底还是为经济服务”,史立荣直言。

  如今,在欧洲市场,中兴已经形成全线产品进入态势,但是,在美国市场只能以终端手机为切入口。

  “真正进入北美,需要时间也需要转变思路”,业内专家分析,这是中兴华为的共性问题,高层应该从全球视野重新思考,不管是资本结构、人才结构,还是战略和品牌规划,都应该更加国际化。

  对比华为和中兴,前者是一家营收规模巨大的非上市公司,“华为、中兴的董事会和决策中,应该多出现一些不同肤色的人,一年花费几亿拥有具备影响力的外脑也很值得”,付亮称,中兴也可以选择与国内一些有差异化的通信设备公司,如普天、烽火以及国际上相对专业的公司进行资本交叉和入股,在规模化上结成盟友合力开拓国际市场。

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