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80后升级副总裁之路:加入创业公司打拼九年

2012年04月01日 07:41 来源: 《好运Money+》 【字体:

  你总觉得80后还是职场新人吗?这群曾经被打上“不靠谱”标签的一代人,正在逐渐成为不少中国公司中的中坚和创业领袖。

  不是所有人都愿意选择一家在民居创业的公司作为第一份工作,虽然车库创业现在看来是一件很帅的事。更何况,如果是9年前呢?

  2003年,一家叫做千橡互动的创业公司还没有做出后来的人人网,十几个人的创业团队在北京西直门火车北站旁边的一栋红色居民楼里租了一套三居室,窝在里面办公。当时黄晶还在清华大学读研究生二年级,但他决定加入这个创业团队。

  他曾经旁观过一次互联网公司的兴衰。2001年互联网泡沫破裂时,黄晶一边读书一边在当时的TOM网做兼职。只过了一个十一长假,再回到公司,TOM网的股价就一落千丈。没有赶上第一波互联网浪潮,黄晶很是遗憾,他不想错过第二次。

  在千橡互动的时候,黄晶也有不少清华的同学对这家创业公司有过兴趣,但他们来看了一眼当时的办公环境就走了,“因为那里实在不像个公司”。

  可是黄晶留了下来。他说自己不在乎这些。

  在中国外企和民企工作的他的同龄人,待满2年就算老人,待满5年就算是牛人了。而毕业9年一直在同一家公司工作,从一起创业坚持到看着这个公司上市的人就更少了。黄晶算一个。

  1981年出生的黄晶在千橡互动的title一直在变,从无线事业部技术专家、技术总监、产品技术高级总监,一直到人人公司副总裁。现在黄晶负责的人人网PC部分已经有了600多名员工,公司也从民居搬进了写字楼,不过他仍然没有自己的办公室,他和同事一样,享有一个工位。他的特权体现在26层的角落上一间被称为“指挥部”的会议室,这间会议室平时不接受预定。他可以躲进去打个私人电话,或者是找员工谈话。

  作为公司的高层管理者之一,黄晶每天的工作时间超过12个小时,有开不完的会—他除了要参加每个重要项目的每周例会,还有项目立项时的动员会、项目达到一个里程碑时的庆功会。

  学会开会,是80后管理者需要掌握的技能之一,即使他们的不少同龄人都还埋在抱怨、厌恶开会的情绪里。黄晶觉得这是管理者必须要坦然面对的事,“会议是团队沟通的一部分,不是仅仅简单地汇报每天做了什么事,而且要听团队成员聊聊遇到了什么困难,用什么方法解决了这些困难,哪些困难解决不了,需要我做出决策。”

  每天晚上七八点,他会在26层的几个办公室转一圈,如果这个时间办公室的大部分人还没有下班,“我会很高兴”。黄晶会趁这个时候看看同事们都在做什么项目,了解项目进度,“当然,延后的比较多,但如果延后我就会重新调配人力资源。”

  掌握流程不是件容易的事。在资源有限的情况下,首先要保证重要的项目尽快做完,次要的项目可以往后压一压。互联网变化快,黄晶天天都能感到竞争公司的压力。硅谷里每天都在冒出各种新点子,紧接着,他的国内同行们就跃跃欲试准备复制。“晚了就赶不上了。这样的事我们看过太多了。”他想让他的同事们更积极主动些。

  黄晶经常加班。他没有太多自己的时间,想要静下心思考也得到晚上9点以后。Email,RSS,他要迅速甄别信息,判断哪些有用,“这条我可以明天分享给团队成员!”他想。

  黄晶最早是做技术出身,刚入行的时候,他像个Geek一样,钻研最新的网络技术,做很多的项目。后来他逐渐发现,与其把一个项目做好,不如去决定做一个什么样的项目—他也果然不是个Geek。2003年,他开始关注一家叫“Friendster”的公司,这家公司算是社交网络的鼻祖。那时候Facebook还没有上线。这个网站的社交扩展逻辑,和后来的Facebook一致,但并没有强调实名和真实关系。

  他很兴奋地给陈一舟发了一封邮件,阐述这个网站的概念,他问陈一舟:“我们要不要沿着这样的思路去做?”

  所以就有了后来的人人网。从那时开始,他开始更多关注互联网行业趋势,从迅速崛起的互联网公司中学习经验,比如Facebook、MySpace,他会研究这些先行者解决了哪些在自己的探索中不容易被解决的用户需求。

  发现用户需求,这真是个不错的转变。现在有一个title很流行,叫“产品经理”。他们要了解产品,能和技术人员沟通,还要懂市场、营销。这简直是一个让人自信爆棚的title,而拥有这个title的人的重要工作之一就是发现用户需求。黄晶现在正像是一个需要看到更多前景的产品经理。这是他职业生涯的大转折。

  他负责着公司的核心业务—产品、技术和运营。他也需要跨部门的合作,找到那些能帮他的人。在忙碌中,他工作和生活的界限不是那么明显。每天早10点上班,晚10点下班,他又累又high。不是所有人都能有这个机会,他赶上了这次互联网浪潮。

  《哈佛商业评论》资深编辑Anand Raman并不惊讶中国市场总是能给年轻人提供各种高级职位这件事,“你要知道,在中国这样急速发展的市场,没有什么不可能。”而这些高级职位在美国可能会青睐于交给更年长者,比起脑筋活络点子多的年轻人,他们有更多管理经验,这会让他们在遇到各种危机时游刃有余。

  黄晶面对的,是手下600人规模的庞大团队。他困惑于一件事:“人越多效率就会越低,每个人都有自己的想法,把这些人的想法统一起来,去构建一个高效的管理体系,很困难。”人人公司的发展势头很快,为了弥补自己在管理经验上的不足,黄晶只能多花时间跟一定级别的人交流。其他公司的高层和创业者是黄晶如今交流最多的对象,他从他们身上学到太多实战经验了。他的朋友圈也大多是更年长的人,比他大个五岁十岁。相比年龄相仿的朋友,这些前辈有时候更懂他在说什么。

  他甚至在想,是不是要改变脾气。黄晶不是一个严厉的人,很少会对着下属发火。但是现在,“做坏人”,也不是不能迈出的一步。“如果员工能力不行,或是态度消极,拉下脸面让他去调整或者走人,这是管理者必须要做的事。”

  他渐渐觉得这对双方都好,尤其是在处理得当的时候。“我相信人把一件事情做好的动机很复杂,每个人有他的追求,我会根据他的经验和能力推荐他到更合适的部门和公司工作;如果有的人有才能,但是心思不在工作上,绩效比较低,我会‘逼’他出去创业,甚至给他推荐投资人。但是他不能留下,因为他会对公司和其他员工造成不好的影响。”这对他不是件容易事。

  他喜欢乔布斯。乔帮主如今几乎已经是产品经理界的梦幻人物了。他欣赏乔布斯的完美主义,“他可能会从2000多种相近的黄色中挑出自己想要的黄色。”但是他不得不承认自己有时无法做到这般完美。无论如何,deadline就在那里,有时因为思路不够开阔,一时找不到更好的方案,却又需要很快推出一些产品,他不得不在这些事情上做出妥协。

  他希望他的员工也和他一样年轻、有活力。在招聘时,他希望找到那些谈到自己喜欢做的事情时突然变激动、在提到自己兴奋的事情时眼睛发亮的未来同事,他们心怀强烈的创造动力,想探索一个未知的世界。经验?那真的不重要。

  但是,这样的人不好找。

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