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风险贯穿于整个决策流程

2007年11月28日 11:35 来源: 《经理人》 【字体:


  目前大多数公司尚未能统观全局地审视风险

  ■ 文/谢祖墀  博思艾伦咨询有限公司大中华区总裁

  就企业的根本价值来说,风险的本质是什么?风险究竟涉及了多少范围?而企业又将如何应对?

  风险无处不在

  当下整个商界,层出不穷的创新技术、全球化进程的纵深发展以及现代融资方式的灵活多变,都为竞争前景带来更多叵测;日渐扩大的企业版图间加剧复杂的相互依存性,亦使得同类危机于今日造成的损失加倍放大。对于众多董事会成员及高层管理人员来说,风险管理的价值及地位就愈发重要了。

  回顾过往的风险案例,自2002年1月起一年间苏伊士(Suez)多份地区性水务合约因遭致抗议受阻 ;2002年2月BMS被指控高管层严重违规操作;2002年初麦当劳(McDonald’s)由于饮食理念和服务设施饱受指责,陷入了持续近两年的形象危机;2004年8月墨克(Merck)因其药品副作用遭遇几千起诉讼纠结;2006年3月BP更因其炼油厂爆炸引发伤亡事故被迫中止相关营业……这些分别来自技术、商业道德和内部合规性的风险已使企业付出了沉重代价,而风险的范畴与影响力度尚远不止此。

  风险不仅局限在技术、商业道德与合规性上,也有来自网络安全、人力资源、市场产业链、货币流通等方面的风险,更有诸如重大疫情灾情、恐怖袭击、能源危机等全球性系统风险。

  然而目前大多公司尚未能统观全局地审视风险,他们倾向于将风险的定义局限在内部合规性或决策层的范畴,风险界定与评估与战略目标的关系也不明朗,所以即便划分了风险优先级,也仅着眼于缩减即刻发生的成本,忽略了威胁到核心价值的大部分潜在因素。

  谋求抗风险的出路

  为找到解答的钥匙,我们需要从以下六个方面统筹考虑:一是以业务为核心综合地界定风险;二是基于风险对股东价值和战略目标的威胁力度划分处理优先级;三是对处理风险所需的相应实力进行系统评估;四是配合战略目标规划出旨在依次提升各项实力的管理议程;五是实施相应组织、流程的变动以构建风险管理体系;六是强化企业文化,力保员工的行为驱动与风险管理宗旨一致。

  如何更有效地执行风险管理?关键环节是做好风险管理议程和风险管理体系、强化企业文化:风险管理流程重在高层人员之间深入的切磋与协商,以保全在风险中受到威胁的股东价值;风险管理体系则强调由上至下瀑布型地贯穿整个组织进程,清晰界定各环节角色以及角色间的联动关系;增强企业文化,则需要深入体察决策层意向、对外与股东建立战略同盟、正确使用激励凝聚员工行动力“三管齐下”。

  一个理想的风险管理架构是组织结构、文化和操作流程三者的平衡。它们相互依存制衡,任何一方的良好状态均有赖他方的鼎力支持,而单独偏重任何一项因素都会适得其反:因为过分倚重组织结构,战略思想就变得孤立片面;过分倚重文化,企业面对规模膨胀则无所适从;过分倚重流程则更会引致教条主义盛行。 
  

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