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7天融资三级跳

2007年11月08日 08:00 来源: 《中国企业家》 【字体:


  作者:孙欣

  被速度击垮的企业屡见不鲜。被钱逼着跑的“7天”又将如何控制未来?

  两幢黄、橙相间的小楼静静地呆在北京东四六条的胡同里,客房简单到没有抽屉、餐厅的布置弥漫着大学食堂的气息,走廊里看不到精致的瓷砖和地毯。谁能想到,这个简单到有些简陋的7天连锁酒店,竟在两年半内便吸引了包括何伯权、华平基金、美林集团、德意志银行等知名投资方。这些投资者究竟看中了“7天”什么?“7天”又会带给投资者“下一个‘如家’”的惊喜吗?

  宽容的“天使”

  2004年初秋,何伯权与郑南雁的知名度绝不在一个量级上。前者是备受关注的乐百氏创始人,后者则是鲜为人知的携程旅行网市场销售副总裁。然而,一个创业想法却让他们碰出了火花。

  早在1992年,大学毕业不久的郑南雁就曾自行创业,开发了千里马酒店管理系统,在业界小有名气。2000年,携程收购千里马,郑南雁也随之加入携程,从华南区总经理做到主管全国市场的副总,但眼看着携程原班人马创办的“如家”蒸蒸日上,对酒店IT系统和营销都颇有研究的郑南雁也动了创业的心思。当时季琦曾邀请郑南雁做如家的COO,但被他婉言谢绝了。

  不久,通过朋友的穿针引线,郑南雁南下拜访了从美国游学回到广州的今日投资董事长何伯权,并吐露了筹建7天连锁酒店的想法。当时,经济型酒店概念已经被锦江之星和如家炒热,投资过连锁办公超市的何伯权也意识到这是一次好机会。二人很快进入务实阶段,甚至谈及合作条款。

  这次沟通后,何伯权回到了美国,一度没了反馈。这时,郑南雁才第一次领教何伯权的做事风格——“他的每一个决定都必须想得很清楚才做,哪怕思考的时间长一些。”离开携程的郑南雁却很心急,他没有“坐等苹果掉下”,而是先后给何伯权打了两次电话,进一步阐述自己的想法。两个月后,再度回国的何伯权终于决定出资6000万元人民币,担当“7天”的“天使投资人”。2005年初,7天连锁酒店正式成立。

  “他非常清楚自己想要什么。”在郑南雁眼中,何伯权是一个大脑转速并不非常快,却有的人。这个“想的很多”的“天使”也带给了他许多意想不到的东西。投资者和经营者利益的平衡才是他们最在意和期望的事。郑南雁坦言,“我很幸运”。

  事实上,“7天”开第一家店便遭遇了挫折。当时,郑南雁希望将酒店建在安静的居民小巷里,于是选择了广州北京南路的一个家属区。但由于改造难度大,施工不能扰民,工程车不准白天通行,工期拖了50多天。何伯权也曾看过几次,但未立即作出评价。直到1年多后,何才向郑坦言,当时就认为选择这家店是错的。

  “其实,如果让我重新选择,我会首先做北京市场,而不是广州。在‘7天’发展的最初阶段,我们还犯了不少错误,但何先生大多比较宽容。”郑南雁说,更重要的是,何伯权将决策权充分交给郑南雁,“他只是提出建议,哪怕在旁人看来,我们吵翻了天,最终他还是尊重我的决定。”

  每隔两三个月,何伯权会听取郑南雁的汇报,并提出自己的意见。何伯权开始希望第一年就赢利,他是典型的广东生意人,想的就是每一家店何时收回投资。但郑南雁却认为扩张更重要,他把所有的经营现金流都投入到滚动发展之中。“7天”的发展速度在全行业都是最快的。这大大超过了何的预期。

  在“7天”的推广模式上,何伯权与郑南雁也有不同看法。IT出身的郑南雁一心打造行业领先的IT系统,并成立“7天会”,重点推广会员制。而何伯权则强调打广告建立品牌。事实证明,何伯权再次给了郑南雁足够的信任,虽然至今他仍然希望“7天”在广告上加大投入。“他也是从经营者转变为投资者,因此比较理解和尊重管理团队的意见。”郑南雁说。

  但何伯权对消费者和市场的深刻理解,还是给了郑南雁许多有益的建议。“7天”的发展速度,曾经是二人争论的焦点。郑南雁一开始打算“全面开花”,迅速在全国市场跑马圈地,他强调酒店的市场拓展必须达到一定广度才能与消费者互动。但何伯权却倾向于在一个地区深耕,集中开多家店,因为多年的消费品经营经验告诉他,在一个地区达到垄断地位比在许多地区都卖货更重要。两人为此争论到面红耳赤。最终,郑南雁吸收了何伯权的意见,拟定了兼顾广度和深度的拓展方案。

  华平到来

  “7天”第二轮融资引入了华平,另一个至关重要的伙伴。

  2006年,华平看好连锁酒店业的前途,委派其顾问公司四处寻找再投资机会,当时,“锦江之星”、“如家”已接近上市,摩根士坦利投资了“莫泰”,在其余的经济型酒店中,它们最终锁定了“7天”,那时,“7天”在经济型酒店中的排名还未进入前十。

  很快,华平基金香港分部的人员主动致电,要求实地调查。某天,一位华平的投资经理走进了“7天”总部,他发现这竟是一个简陋到没有前台的公司。他按照门口的一张内部通讯表,拨通了郑南雁的电话。“正因为简陋,他们或许认为我们把钱都花在该花的地方了,反而对我们产生了好感。”事后,郑南雁说。两天后,此人又表示要“7天”的相关数据做方案分析。又过了两周,他才表示华平希望和“7天”团队面谈。

  当时,华平已经看过了这个行业前10位的酒店。而“7天”当时可能还只在第15位左右。但“7天”的发展速度、模式、经营理念、要点显然吸引了华平,从见面到投资,只用了4个多月时间。

  与华平的谈判也并非顺风顺水。“他们有时会‘口是心非’,对你公司的某方面表现出感兴趣时,并不一定真的感兴趣。他们有着严格的审核方式和制度,绝不是靠兴趣和直觉判断。”郑南雁笑着说,“华平在评估管理团队时,会跟每一个团队成员面谈,并评估出什么类型的CEO对‘7天’的帮助最大。”

  在与华平的谈判中,何伯权起到了重要且令郑南雁意外的作用。他说,为了增加谈判筹码,何主动给“7天”垫款,保证“7天”不至于因为资金短缺而贱卖,“能做到这一点的投资者很少。”

  2006年11月,华平带来了超过1000万美元的风险投资,占有20%的股份。而当时,“7天”还只有8家店。何伯权及高管团队的股份被稀释,但何仍是“7天”的最大股东。作为一个典型的财务投资者,华平基本没有涉足经营,但派驻了一位董事会代表,在重大事件的决策上提供建议。“华平对我们最大的帮助是从他们的角度搜集行业信息,并与我们探讨。”郑南雁说。

  例如,作为“7天”的焦点问题,华平经常与郑南雁探讨管理能力与发展速度如何匹配。“7天”团队在每年的开店数量上常把自己逼到极限,反而是何伯权、华平方面表示指标可能太高,希望保守一些。

  华平还帮助“7天”打开了新的融资渠道。2007年1月,美林集团、与华平有着广泛业务往来的德意志银行不约而同地找到郑南雁。华平的进入无疑增加了二者对“7天”的信心。今年9月4日,华平基金、美林集团和德意志银行联手以股权+债权的形式向7天投资9500万美元,但目前,美林和德意志银行并未派人进入“7天”的董事会。据“7天”方面表示,融资后,“7天”将重点投向北京、以上海为首的长三角地区、以武汉为首的华中区域,以及成都、重庆等区域市场。

  郑南雁说,和华平一样,美林与德意志银行同样对投资对象的考察非常严格。美林的一位投资经理曾表示,一些看起来“做得太适合投资的企业”,他们反而不敢投。他们之所以投尚且稚嫩、仍存在不少问题的“7天”,看中的是7天的经营理念、模式、发展速度以及经营的要点。

  某种程度上,“7天”的运气相当好。“如果融资谈判再拖一个月,事情就未必这么顺利了。9月4号,美国的次级债问题开始暴露,好多公司发债已经发不出去了。”郑坦言。

  “7天”的第三轮融资中大部分为债权融资。“他们希望要股权,但我们希望降低融资成本,所以大多是债权融资。”郑南雁解释称。目前,“7天”将上市时间初定于明年年中,地点未定。

  不过,郑南雁也承认,股权投资的风险其实更大,如果公司出了问题,股份将急速贬值。从这个角度上看,在经济型酒店是否存在泡沫尚有争议的情况下,投资者选择债权融资,或许是更为稳妥的考虑。

  “被钱逼着跑”?

  肩负着投资人的厚望和债权人的压力,“7天”惟有背水一战。与锦江之星、如家等“先行者”相比,这名追赶者的核心竞争力究竟在哪里?

  距“7天”东四店不远的一条胡同里,是美国连锁酒店速8。相似的大床房,速8折后价约220元,而“7天”仅需177元。但据中国饭店协会会长助理张明厚介绍,“7天”的毛利率大约在50%左右。

  低价格的背后要求低成本和高效的营销体系做支撑。

  谈到效率,郑南雁表示,IT系统和会员制的营销方式对“7天”的帮助尤为显著,这也是“7天”与竞争对手相比,模式上最大的差异。IT管理可以使“7天”实时监控每一家分店,促进内部资源的全国调配,尤其在集中的财务管理系统下,每10家店才需要一名会计和一名出纳,节约了成本。

  基于IT系统,从建立第三家直营店开始,郑南雁发动建立了“7天会”,彻底抛弃传统酒店的营销渠道,而把赌注全部押在会员制上。目前,“7天”40%的顾客来自于网上预订,绝大部分顾客都是“7天会”的会员。此外,会员制还便于对店长的考核。在“7天”的IT系统中,每位店长在成本控制、开房率、会员数量等指标上的成绩一目了然,且每月都会考核排名。

  “在我看来,‘汉庭’的季琦像一辆启动很快的跑车,‘如家’的孙坚则有强大的执行力,而我的特点是总想做最简单的计算表,喜欢选择最直接、简单的经营方式,可能是做IT出身的缘故。”郑南雁说。

  不过,对于投资者和债务人来说,盈利能力和发展规模永远是一竿最理性的尺。在两年半中,“7天”在超过20个国内重要城市拥有开业分店60多家、筹建分店近70家。正如郑南雁和何伯权曾经争论的那样,被速度击垮的企业屡见不鲜。“7天”又将如何控制风险?

  中国饭店协会会长助理张明厚说,“其实如果今后打‘价格战’,很可能是‘锦江之星’和‘如家’赢。因为它们做得早,还拿了一批租金很低的楼。因此,‘7天’今后不能靠拼价格,而要拼管理。目前‘7天’的管理体系远不如‘如家’完善,IT系统只能弥补一些管理上的短板。”

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